Nguonlucquocte.com

This is alternative content.

Sun09242017

Last update12:28:38 PM GMT

Back Kho kiến thức Nghệ thuật lãnh đạo - dụng người

Trả lương theo phương pháp 3P

Hệ thống tiền lương – tiền thưởng – phúc lợi là một công cụ quan trọng mang tính chiến lược của quản trị nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp Việt nam đã, đang và sẽ phải đương đầu với các tập đoàn, công ty nước ngoài trong cuộc chiến giành nhân viên giỏi. Tại sao các tập đoàn, công ty nước ngoài luôn thu hút và duy trì được một đội ngũ nhân viên giỏi. Câu trả lời sẽ là rất nhiều lý do nhưng không thể không nhắc đến tính công bằng bên trong, cũng như bên ngoài của hệ thống tiền lương.

Một nguyên tắc trả lương hiện nay các công ty đang áp dụng rộng rãi (nhất là các công ty nước ngoài) đó chính là trả lương theo phương pháp 3Ps :

3P: POSITION – PERSON – PERFORMANCE
P1: Pay for Position – Trả lương theo vị trí
P2: Pay for Person – Trả lương theo cá nhân
P3: Pay for Performance – Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc

1.) Position là định giá lương theo vị trí cấp bậc chức vụ. Ví dụ: cấp nhân viên hệ số là 1, chuyên viên hệ số 2, quản lý hệ số 3, điều hành hệ số 4…

2.) Person là định giá lương theo, chậc, khó mà có thể dịch ra thành lời, vì nguồn gốc từ Person trong 3P này hơi gượng ép. Có thể diễn giải Person là định giá lương theo bản chất công việc, do thị trường quyết định.

Ví dụ: khi thị trường chứng khoán vừa xuất hiện ở VN, các broker được đào tạo bài bản rất ít nên vị trí này rất hot trên thị trường nhân lực. Các cty chứng khoán sẵn sàng trả một khoản lương rất cao để lôi kéo các broker về cty mình. Tuy nhiên, hiện nay, thị trường chứng khoán tuột dốc thê thảm, nhiều cty phải giảm thiểu broker hoặc cắt hợp đồng với các broker part-time nên lương cho vị trí này bị kéo xuống ngang bằng các vị trí tuơng đương.

Một ví dụ khác, hiện nay, trên thị trường nhân lực có một số vị trí tuyển dụng có yêu cầu khá đặc biệt, như chuyên viên kiểm định mùi, màu cho các nhà máy thực phẩm. Công việc này không đâu đào tạo và ít nhiều dựa vào năng khiếu bẩm sinh. Chính bản thân công việc đã tạo ra sức hút về lương.

3.) Performance, bản thân nó cũng bao hàm ý năng lực cá nhân rồi vì năng lực làm việc tốt mới cho kết quả công việc tốt.

Điểm hay nhất của Paying for 3Ps là hạn chế được vấn đề “lâu năm lên lão làng”, nguyên tắc này hoàn toàn chú trọng đến điều employee đem lại cho employer.

Nguyên tắc này có thể hay đối với các cty châu Âu, châu Mỹ nhg chưa phù hợp với các cty châu Á, nơi là lòng trung thành, sự kính trọng được đánh giá cao hơn năng lực làm việc.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nguồn daotaonhansu-online.com

* Nếu các Bạn quan tâm đến chương trình đào tạo phương pháp trả lương 3p thì vui lòng xem TẠI ĐÂY.

* Nếu các Bạn quan tâm đến dịch vụ tư vấn trả lương theo phương pháp 3p thì vui lòng xem TẠI ĐÂY.

Đánh giá hồ sơ ứng viên theo phương pháp SMART

Phươg pháp đánh giá chất lượng hồ sơ ứng viên thực dụng – Phương pháp SMART.Có rất nhiều bài báo và phương pháp hướng dẫn lựa chọn hồ sơ ứng viên trong tuyển dụng. Các bạn chuyên viên tuyển dụng có thể áp dụng công thức sau trong duyệt hồ sơ để thực hiện sàng lọc một cách nhanh chóng. Các bạn hãy sử dụng công thức SMART trong sàng lọc hồ sơ.

S – Specific – Chi tiết: Hồ sơ càng chi tiết bao nhiêu thì tính chân thực càng cao bấy nhiêu. Chúng ta chỉ có thể nói dối khi chung chung và không thể nói sai sự thật khi đi vào chi tiết

M- Material – Nội dung: Hồ sơ truyền tải nhiều nội dung thông tin càng nhiều càng tốt . Tất nhiên các nội dung này cần phải phù hợp với vị trí ứng tuyển và đồng nhất

A – Action – Hành động : Hồ sơ phải nói lên các chương trình thực hiện của ứng viên. Chắc các bạn không muốn tuyển một ứng viên chỉ có tài nói mà không có khả năng làm việc

R – References – Tham chiếu: Hồ sơ phải có các tham chiếu rõ ràng. Một trong những tiêu chuẩn đó chính là các thông tin phải luôn luôn có các nguồn hoặc các chứng cớ để nói lên rằng đó là thật

T – Time – Thời gian: Một hồ sơ trong đó các mốc thời gian không rõ ràng thì chứng tỏ người chủ nhân muốn che giấu một số thông tin nào đó. Chúng ta rất ít quên các thời điểm bắt đầu và nghỉ việc tại công ty trừ khi chúng ta không muốn nói tới trong CV

Theo kinh nghiệm của tác giả, một bản CV tốt cần phải thể hiện chữ A và chữ S một cách tốt nhất. Ứng viên có thể tạo ra mọi thứ nhưng họ không thể nào tạo ra hành động và cụ thể một cách chính xác được. Action và Specific chỉ có thể có khi ứng viên thật sự thực hiện và hành động.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nguồn daotaotinhhoa.com

Nghệ thuật dụng người hiệu quả

Trước nấm mồ của một nhà doanh nghiệp nổi tiếng người Mỹ có một tấm bia khắc những dòng thơ sau đây (tạm dịch): Nơi đây yên nghỉ một người mà tài nhất là lôi kéo được những người giỏi hơn mình.

Một nhà doanh nghiệp dám dùng tài hay không, là vấn đề quan niệm, còn có khéo dùng tài hay không lại là vấn đề phương pháp và vấn đề năng lực. Có thể hiểu như thế này, "những người giỏi hơn mình" tức giỏi hơn nhà doanh nghiệp kia, từ góc độ lý tính mà nói, vẫn còn khiêm tốn hơn một chút so với "năng lực trội nhất", bởi vì người nói đến trước là do người khác, trên cơ sở người khác đã lựa chọn, sắp đặt vị trí cho mình, còn người nói đến sau thì thừa biết chọn người như thế nào, biết đặt một người có tài vào chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất.

Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng cao của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng.

Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp.

Công ty nước giải khát Coca-Cola lớn nhất nước Mỹ từ những năm 70 đến nay luôn bị Công ty Pepsi Cola công kích và ở vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Nhưng từ khi có chủ tịch hội đồng quản trị mới, tình hình đã có nhiều chuyển biến tốt đẹp. Đối với một công ty hành động chậm chạp, ông đã cải cách một cách mạnh dạn, một trong sự cải cách đó là tổ chức thành một tập đoàn lãnh đạo năng động nhanh nhạy. Ông đã mạnh dạn thay thế hơn chục nhân viên quản lý không có năng lực, chọn một số giám đốc trẻ điều lên tổng công ty trở thành thành viên lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình chọn lựa đề bạt thành viên lãnh đạo, ông nhắc đến nghiệp vụ ở nước ngoài của công ty sẽ ngày một mở rộng, đòi hỏi thành viên lãnh đạo phải là những người có tầm cỡ quốc tế, thế là ông lần lượt điều những cán bộ giỏi ở các chi nhánh là người Ai Cập, người Đức, người Argentina về tổng công ty để chuẩn bị đi khai thác thị trường nước ngoài.

Trong công ty, ông đã tạo một không khí tự do ngôn luận, ông đặc biệt chú ý đề phòng sự đổ bể gây nên từ sự mất đoàn kết trong nội bộ những người lãnh đạo cao cấp của công ty, cho nên với cán bộ lãnh đạo ông nêu ra một yêu cầu hết sức nghiêm khắc, mong có một sự hợp tác thật tốt đẹp, không cho phép có một sai sót nào. Nếu một giám đốc nào hơi có biểu hiện không tốt, ông đều sa thải không một chút nể nang. Bởi vậy một người hiểu rõ nội tình của công ty đã nói: "Về nghiệp vụ xưa nay ông chưa bao giờ nói đến tình bạn bè, tình quen biết, thậm chí tình người".

Vị chủ tịch hội đồng quản trị cũng nêu gương trước mọi người, ông nghiêm khắc với mình, mọi việc đều đi ở phía trước mọi người. Ông bền bỉ thực hiện ngày ngủ dậy lúc 5 giờ 30, đọc báo buổi sớm, soạn thảo văn bản trả lời, ông khéo biết phân tích tình thế khác nhau của công ty, không cho phép các giám đốc cấp cao mùa hè thoát ly sản xuất để nghỉ phép, vì đó là mùa vụ tiêu thụ nước giải khát, cũng là mùa vụ của sản xuất. Thành viên lãnh đạo ai ở vị trí người ấy, lãnh đạo công nhân đẩy mạnh sản xuất. Những viên chức có thâm niên đạt 20 năm theo quy định có thể nghỉ phép 5 tuần lễ, thường thường cũng chỉ cho phép vài ngày. Ông cho rằng, nghỉ phép là chuyện của công nhân, lãnh đạo không cần phải nghỉ phép, bản thân ông, xưa nay cũng chỉ nghỉ một tuần lễ.

Lý trí sáng suốt trong công tác quản lý xí nghiệp của con người này được thể hiện ở chỗ ông chẳng những chỉ áp dụng kỷ luật với công nhân viên chức, mà trước hết là với cán bộ lãnh đạo. Bởi vì khi nào người lãnh đạo trở nên mạnh mẽ, tập thể những người lãnh đạo mới sáng suốt mạnh mẽ được. Nếu không kỷ luật chỉ là lời nói suông.

Tại một nhà máy cán thép của Đức có một nữ tổng giám đốc. Bà rất khéo giải quyết những mối quan hệ giữa người với người cho nên trong xí nghiệp luôn luôn xuất hiện cục diện ngày càng vươn lên. Với công nhân làm những công việc khác nhau, bà tiến sĩ áp dụng chế độ trả lương khác nhau và tiền thưởng khác nhau. Với những người có năng lực khác nhau, bà cũng có những cách cư xử khác nhau, sắp đặt họ vào những cương vị khác nhau, để phát huy được trí tuệ tài năng của họ ở mức độ cao nhất. Bởi bà luôn cho rằng: Trong việc dùng người và sản xuất sản phẩm, thì dùng người quan trọng hơn nhiều. Chỉ có dùng người được thỏa đáng, dùng đúng tài sức, phát huy đầy đủ tài năng của mỗi người mới có thể sản xuất ra những sản phẩm nhiều hơn, tốt hơn. Bà còn cho rằng sở dĩ một doanh nghiệp được quản lý kinh doanh tốt, chủ yếu là nhờ những người làm công tác quản lý đã làm việc xuất sắc và có hiệu quả. Một giám đốc hay một người lãnh đạo của xí nghiệp phải biết người và khéo dùng họ, tìm hiểu được năng lực làm việc của mỗi một người dưới quyền cũng như những sở trường và sở thích của họ. Khi sắp xếp công việc, nên đặt nhũng người thích hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ, nói cách khác là dùng người tùy tài. Giám đốc hay người lãnh đạo của xí nghiệp nhất định phải có tài cán và kinh nghiệm lãnh đạo người khác, điểm đó quan trọng hơn sản phẩm nhiều.

Trên cơ sở nhận thức đó, nhà máy của bà năm nào cũng họp hội nghị công nhân viên chức một đến hai lần, mỗi lần khoảng một ngày. Trong cuộc gặp gỡ đó, công nhân viên toàn nhà máy hoàn toàn có thể ăn cơm với nhau, tâm sự với nhau, ca hát hay nhảy múa. Như vậy vô tình những người cán bộ công nhân viên tăng cường hiểu biết nhau hơn, có cảm tình sâu sắc với nhau hơn và làm cho quan hệ giữa mọi người với lãnh đạo cũng mật thiết hơn. Họ còn lập ra ủy ban công nhân, cứ ba năm bầu lại một lần. Uỷ ban có 9 ủy viên, mỗi thành viên này trong nhiệm kỳ của mình được học tập và đào tạo ba tuần lễ, học tập những điều cơ bản của hoạt động công đoàn. Uỷ ban công nhân mỗi quý mở một cuộc họp toàn thể cán bộ công nhân viẽn. Phía nhà máy với ủy ban công nhân mỗi tháng ít nhất gặp nhau một lần, để thảo luận hiệp thương những vấn đề tranh chấp. Uỷ ban công nhân có quyền ký với nhà máy những hiệp nghị về tiền lương, chế độ nghỉ phép v.v... còn có quyền thẩm định những hồ sơ nhân sự, tìm hiểu cả những vấn đề lớn lao như tình hình sản xuất, quản lý, kế hoạch xây dựng nhà máy và những biện pháp kỹ thuật. Do bà tổng giám đốc biết tìm mọi cách khơi dậy tính tích cực của cán bộ công nhân viên, khiến họ đồng lòng nhất trí đoàn kết phấn đấu đi lên, cho nên việc sản xuất của nhà máy tăng trưởng gấp bội, hiệu quả kinh tế ngày một tăng, dần dần trở thành nhà máy nổi tiếng ở Đức.

Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà doanh nghiệp tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng, cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen "đánh giặc trên giấy" khéo mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ nặng nề.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sưu tầm

Thanh Hưng