Nguonlucquocte.com

This is alternative content.

Thu11232017

Last update07:11:59 AM GMT

Back Knowledgebase Nghệ thuật tạo động lực nhân viên

Nghệ thuật tạo động lực nhân viên

There are no translations available.

Nếu như sếp và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho nhân viên "xìu", không thỏa mãn với công việc, thì cũng chính sếp, và tài năng lãnh đạo của họ, là nguyên nhân quan trọng trong việc làm cho nhân viên "sung".

Sơn Hùng được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng nước giải khát và bia rượu. Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với doanh số và thị phần khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc.

Thế nhưng, gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước. Hùng, chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Tình hình cải thiện không được bao nhiêu.

Đến khi các nhà tư vấn vào tìm hiểu, Hùng mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa.

Chuyện ở công ty này cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ đầu. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo được động lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của "sếp". Dưới đây là một số gợi ý.

Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng phải có lửa. Một nhà quản lý không có động lực thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, kiểu "sao cũng được" thì khó mà có đội ngũ nhân viên hăng hái.

Nhân viên rất tinh. Họ có thể nhận biết tinh thần và mức độ "sung" của sếp một cách dễ dàng. Do đó, khi nhà quản lý "xìu", hãy tự làm cho mình "sung" trước khi tạo động lực cho nhân viên.

Người lãnh đạo phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo chiếm được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người...

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say.


Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.

Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.

Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sưu tầm

Thanh Hưng


Nghệ thuật dụng người hiệu quả

There are no translations available.

Trước nấm mồ của một nhà doanh nghiệp nổi tiếng người Mỹ có một tấm bia khắc những dòng thơ sau đây (tạm dịch): Nơi đây yên nghỉ một người mà tài nhất là lôi kéo được những người giỏi hơn mình.

 Một nhà doanh nghiệp dám dùng tài hay không, là vấn đề quan niệm, còn có khéo dùng tài hay không lại là vấn đề phương pháp và vấn đề năng lực. Có thể hiểu như thế này, "những người giỏi hơn mình" tức giỏi hơn nhà doanh nghiệp kia, từ góc độ lý tính mà nói, vẫn còn khiêm tốn hơn một chút so với "năng lực trội nhất", bởi vì người nói đến trước là do người khác, trên cơ sở người khác đã lựa chọn, sắp đặt vị trí cho mình, còn người nói đến sau thì thừa biết chọn người như thế nào, biết đặt một người có tài vào chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất.

 Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng cao của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng.

 Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp.

Công ty nước giải khát Coca-Cola lớn nhất nước Mỹ từ những năm 70 đến nay luôn bị Công ty Pepsi Cola công kích và ở vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Nhưng từ khi có chủ tịch hội đồng quản trị mới, tình hình đã có nhiều chuyển biến tốt đẹp. Đối với một công ty hành động chậm chạp, ông đã cải cách một cách mạnh dạn, một trong sự cải cách đó là tổ chức thành một tập đoàn lãnh đạo năng động nhanh nhạy. Ông đã mạnh dạn thay thế hơn chục nhân viên quản lý không có năng lực, chọn một số giám đốc trẻ điều lên tổng công ty trở thành thành viên lãnh đạo chủ chốt. Trong quá trình chọn lựa đề bạt thành viên lãnh đạo, ông nhắc đến nghiệp vụ ở nước ngoài của công ty sẽ ngày một mở rộng, đòi hỏi thành viên lãnh đạo phải là những người có tầm cỡ quốc tế, thế là ông lần lượt điều những cán bộ giỏi ở các chi nhánh là người Ai Cập, người Đức, người Argentina về tổng công ty để chuẩn bị đi khai thác thị trường nước ngoài.

 Trong công ty, ông đã tạo một không khí tự do ngôn luận, ông đặc biệt chú ý đề phòng sự đổ bể gây nên từ sự mất đoàn kết trong nội bộ những người lãnh đạo cao cấp của công ty, cho nên với cán bộ lãnh đạo ông nêu ra một yêu cầu hết sức nghiêm khắc, mong có một sự hợp tác thật tốt đẹp, không cho phép có một sai sót nào. Nếu một giám đốc nào hơi có biểu hiện không tốt, ông đều sa thải không một chút nể nang. Bởi vậy một người hiểu rõ nội tình của công ty đã nói: "Về nghiệp vụ xưa nay ông chưa bao giờ nói đến tình bạn bè, tình quen biết, thậm chí tình người".

 Vị chủ tịch hội đồng quản trị cũng nêu gương trước mọi người, ông nghiêm khắc với mình, mọi việc đều đi ở phía trước mọi người. Ông bền bỉ thực hiện ngày ngủ dậy lúc 5 giờ 30, đọc báo buổi sớm, soạn thảo văn bản trả lời, ông khéo biết phân tích tình thế khác nhau của công ty, không cho phép các giám đốc cấp cao mùa hè thoát ly sản xuất để nghỉ phép, vì đó là mùa vụ tiêu thụ nước giải khát, cũng là mùa vụ của sản xuất. Thành viên lãnh đạo ai ở vị trí người ấy, lãnh đạo công nhân đẩy mạnh sản xuất. Những viên chức có thâm niên đạt 20 năm theo quy định có thể nghỉ phép 5 tuần lễ, thường thường cũng chỉ cho phép vài ngày. Ông cho rằng, nghỉ phép là chuyện của công nhân, lãnh đạo không cần phải nghỉ phép, bản thân ông, xưa nay cũng chỉ nghỉ một tuần lễ.

 Lý trí sáng suốt trong công tác quản lý xí nghiệp của con người này được thể hiện ở chỗ ông chẳng những chỉ áp dụng kỷ luật với công nhân viên chức, mà trước hết là với cán bộ lãnh đạo. Bởi vì khi nào người lãnh đạo trở nên mạnh mẽ, tập thể những người lãnh đạo mới sáng suốt mạnh mẽ được. Nếu không kỷ luật chỉ là lời nói suông.

 Tại một nhà máy cán thép của Đức có một nữ tổng giám đốc. Bà rất khéo giải quyết những mối quan hệ giữa người với người cho nên trong xí nghiệp luôn luôn xuất hiện cục diện ngày càng vươn lên. Với công nhân làm những công việc khác nhau, bà tiến sĩ áp dụng chế độ trả lương khác nhau và tiền thưởng khác nhau. Với những người có năng lực khác nhau, bà cũng có những cách cư xử khác nhau, sắp đặt họ vào những cương vị khác nhau, để phát huy được trí tuệ tài năng của họ ở mức độ cao nhất. Bởi bà luôn cho rằng: Trong việc dùng người và sản xuất sản phẩm, thì dùng người quan trọng hơn nhiều. Chỉ có dùng người được thỏa đáng, dùng đúng tài sức, phát huy đầy đủ tài năng của mỗi người mới có thể sản xuất ra những sản phẩm nhiều hơn, tốt hơn. Bà còn cho rằng sở dĩ một doanh nghiệp được quản lý kinh doanh tốt, chủ yếu là nhờ những người làm công tác quản lý đã làm việc xuất sắc và có hiệu quả. Một giám đốc hay một người lãnh đạo của xí nghiệp phải biết người và khéo dùng họ, tìm hiểu được năng lực làm việc của mỗi một người dưới quyền cũng như những sở trường và sở thích của họ. Khi sắp xếp công việc, nên đặt nhũng người thích hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ, nói cách khác là dùng người tùy tài. Giám đốc hay người lãnh đạo của xí nghiệp nhất định phải có tài cán và kinh nghiệm lãnh đạo người khác, điểm đó quan trọng hơn sản phẩm nhiều.

 Trên cơ sở nhận thức đó, nhà máy của bà năm nào cũng họp hội nghị công nhân viên chức một đến hai lần, mỗi lần khoảng một ngày. Trong cuộc gặp gỡ đó, công nhân viên toàn nhà máy hoàn toàn có thể ăn cơm với nhau, tâm sự với nhau, ca hát hay nhảy múa. Như vậy vô tình những người cán bộ công nhân viên tăng cường hiểu biết nhau hơn, có cảm tình sâu sắc với nhau hơn và làm cho quan hệ giữa mọi người với lãnh đạo cũng mật thiết hơn. Họ còn lập ra ủy ban công nhân, cứ ba năm bầu lại một lần. Uỷ ban có 9 ủy viên, mỗi thành viên này trong nhiệm kỳ của mình được học tập và đào tạo ba tuần lễ, học tập những điều cơ bản của hoạt động công đoàn. Uỷ ban công nhân mỗi quý mở một cuộc họp toàn thể cán bộ công nhân viẽn. Phía nhà máy với ủy ban công nhân mỗi tháng ít nhất gặp nhau một lần, để thảo luận hiệp thương những vấn đề tranh chấp. Uỷ ban công nhân có quyền ký với nhà máy những hiệp nghị về tiền lương, chế độ nghỉ phép v.v... còn có quyền thẩm định những hồ sơ nhân sự, tìm hiểu cả những vấn đề lớn lao như tình hình sản xuất, quản lý, kế hoạch xây dựng nhà máy và những biện pháp kỹ thuật. Do bà tổng giám đốc biết tìm mọi cách khơi dậy tính tích cực của cán bộ công nhân viên, khiến họ đồng lòng nhất trí đoàn kết phấn đấu đi lên, cho nên việc sản xuất của nhà máy tăng trưởng gấp bội, hiệu quả kinh tế ngày một tăng, dần dần trở thành nhà máy nổi tiếng ở Đức.

 Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà doanh nghiệp tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng, cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen "đánh giặc trên giấy" khéo mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ nặng nề.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sưu tầm

Thanh Hưng